Jak Don Mattrick skasował Xboxa. Skutki jego polityki odczuwamy do dziś

Don Mattrick stanął na czele Xboxa w lipcu 2007 roku, kilkanaście dni po tym, jak Microsoft odłożył ponad miliard dolarów na naprawy masowo psujących się trzystasześćdziesiątek. Przez następne sześć lat marka przeszła drogę od trzech czerwonych diod do 76 mln sprzedanych konsol, potężnego Xbox Live i 24 mln Kinectów. Xbox nigdy wcześniej nie stanowił tak mocnej pozycji. Mattrick uznał wówczas, że następna konsola powinna sięgać znacznie głębiej niż gry. Xbox One miał codziennie meldować się w sieci, pilnować cyfrowych licencji, ograniczać handel używanymi płytami i za pomocą obowiązkowego Kinecta przejąć gamingowe wyobrażenia. Microsoft szybko wycofał się z niemal wszystkich elementów tej wizji, lecz przewagi oddanej w 2013 roku nie odzyskał już nigdy. Dzisiejsza polityka Xboksa jest w dużej mierze odpowiedzią na tamtą porażkę.

12 czerwca 2013 roku Geoff Keighley zapytał Dona Mattricka, co Microsoft ma do powiedzenia ludziom, którzy nie mogą zagwarantować konsoli regularnego dostępu do internetu. Padł przykład żołnierza pełniącego służbę na atomowym okręcie podwodnym. Dla takiej osoby obowiązek połączenia Xbox One z serwerami raz na dobę nie oznaczał niewygody ani dodatkowego kabla, lecz całkowicie wykluczał możliwość uruchamiania gier. Mattrick nie szukał wyjścia z sytuacji. „Mamy produkt dla ludzi bez internetu. Nazywa się Xbox 360” - odpowiedział.

Ta wypowiedź pozostała w pamięci graczy do dziś, bo w kilku słowach ujawniła sposób myślenia ówczesnego Microsoftu. Firma nie próbowała przekonać sceptyków korzyściami, nie potrafiła też rozwiać ich wątpliwości. Uznała, że ludzie bez odpowiedniego łącza, mieszkający poza obsługiwanym regionem albo zwyczajnie niechętni codziennej kontroli licencji należą już do poprzedniej generacji. Przyszłość została zaprojektowana wcześniej, więc to klient miał się do niej dostosować. Mattrick nie był jednak przypadkowym menedżerem, który pomylił graczy z widzami telewizji kablowej. Jako siedemnastolatek współtworzył Distinctive Software, pracował przy narodzinach serii Test Drive, a po przejęciu studia przez Electronic Arts spędził w firmie piętnaście lat, dochodząc do stanowiska prezesa EA Worldwide Studios. Pomagał rozwijać takie tuzy, jak Need for Speed, The Sims oraz growe adaptacje Harry'ego Pottera. Powierzając mu w 2007 roku Interactive Entertainment Business, Microsoft stawiał na człowieka wychowanego w branży, znającego produkcję gier, prowadzenie studiów i zarządzanie wielkimi seriami.

Xbox One - historia prawdziwa... ale pełna kolców

Tym ciekawsza staje się historia Xbox One. Mattrick nie zniszczył marki, której nie rozumiał. Najpierw pomógł jej osiągnąć najlepsze wyniki, a później źle odczytał źródła własnego sukcesu. Xbox 360 miał w 2007 roku świetne gry, rozpędzony i doceniany Xbox Live, ale też poważny problem z awaryjnością. Trzy czerwone diody pojawiały się na tylu konsolach, że Microsoft rozszerzył gwarancję do trzech lat, zapowiedział zwrot kosztów wcześniejszych napraw i odłożył 1,15 mld dolarów na całą operację. Mattrick objął stanowisko 30 lipca, niespełna cztery tygodnie po publicznym upokorzeniu firmy, że liczba usterek X360 jest „nieakceptowalna”.

Rok później segment Entertainment and Devices po raz pierwszy zakończył pełne dwanaście miesięcy z zyskiem, zarabiając 426 mln dolarów wobec blisko dwóch miliardów straty w poprzednim roku finansowym. Wynik obejmował również inne produkty Microsoftu, lecz Xbox stanowił jego najważniejszą część. W 2010 roku amerykańscy klienci wydali na konsole, gry i akcesoria do Xboksa 360 około 6,2 mld dolarów, grudzień zakończył się rekordem 1,9 mln sprzedanych urządzeń, a sama konsola jako jedyna na tamtejszym rynku zanotowała wzrost sprzedaży rok do roku.

Później pojawił się Kinect. Sensor, który dziś kojarzy się z plątaniną kabli, niewykorzystanymi obietnicami i kilkoma grami tanecznymi, w 2010 roku otworzył Microsoftowi drzwi do zupełnie nowej publiczności. Osiem milionów egzemplarzy znalazło nabywców w ciągu pierwszych 60 dni. Przed telewizorami stanęły dzieci, rodzice oraz ludzie, których wcześniej nie interesowało ani Halo, ani odpowiednie wychylenie gałki analogowej (że o graniu w FPS na padzie to nie wspomnę). Na początku 2013 roku Microsoft raportował 76 mln sprzedanych Xboksów 360, 24 mln Kinectów i 46 mln użytkowników Xbox Live. W ciągu poprzednich dwunastu miesięcy właściciele konsol spędzili przy szeroko rozumianej rozrywce 18 mld godzin, wykorzystanie aplikacji wzrosło o 57%, a płacący abonenci poświęcali im już więcej czasu niż sieciowej rozgrywce. Trudno się dziwić, że w Redmond dostrzeżono w tych danych coś więcej od popularności Netfliksa. W głowie Mattricka wykiełkował pomysł - a co, jeśli Xbox przestanie być konsolą do gier, a zacznie pełnić role centralnego urządzenia w każdym salonie? Było to generalnie bardzo błędne myślenie. 

Ludzie włączali Netfliksa na Xboksie 360, ponieważ konsola stała już pod ich telewizorem. Microsoft uznał, że kupią następne urządzenie właśnie po to, by nadal oglądać Netfliksa. Różnica między tymi dwoma zdaniami wydaje się niewielka, dopóki nie trzeba na jej podstawie zaprojektować sprzętu na kolejne dziesięć lat. Podobnie potraktowano Kinecta. Byli pracownicy Rare wspominali, że samo kierownictwo studia chętnie postawiło na gry ruchowe, więc popularna historia o twórcach siłą odrywanych od ambitniejszych projektów upraszcza sprawę. Mattrick miał jednak bezpośrednio wpłynąć na ostateczny kształt Kinect Sports, polecając sprowadzenie bardziej rozbudowanej koncepcji do banalnego „Wii Sports z Kinectem”. Gra sprzedała się znakomicie. Jednocześnie jedno z najbardziej doświadczonych studiów Microsoftu poświęciło dużą część generacji produkcjom dla sensora, a katalog firmy dla najbardziej zaangażowanych graczy coraz mocniej opierał się na kolejnych odsłonach Halo, Forzy, Gears of War i Fable.

Braki dało się przez pewien czas maskować pieniędzmi oraz umowami z zewnętrznymi zespołami. Dlatego na Xbox One pojawiły się Ryse: Son of Rome od Cryteka, Dead Rising 3 stworzony przez Capcom Vancouver, Titanfall od Respawn Entertainment czy Sunset Overdrive wyprodukowane przez Insomniac Games. Zestaw premierowy wyglądał przyzwoicie, ale nie był efektem rozbudowy własnych studiów na miarę pozycji osiągniętej przez 360-kę. Microsoft kupował kolejne pozycje do katalogu, zamiast budować zaplecze, które zapewniałoby je przez następne generacje.

Nie oznacza to jeszcze, że Mattrick oszalał i postanowił stanąć w opozycji do ówczesnych klientów. Próbował połączyć trendy, które przyniosły firmie wymierne pieniądze: popularność Kinecta, gwałtowny wzrost aplikacji, rozwój Xbox Live oraz cyfrową dystrybucję oswojoną już przez Steama. Rynek używanych gier irytował wydawców, ponieważ ten sam egzemplarz potrafił kilka razy zmienić właściciela, nie przynosząc im ani centa. Smartfony i tablety rosły w siłę, a nad klasycznymi konsolami regularnie odprawiano pogrzeby. Każdy element tej układanki miał sens. Katastrofa zaczęła się dopiero wtedy, gdy wszystkie trafiły do jednego pudełka.

Cały salon w jednym pudełku

Projekt Durango powstawał jako urządzenie znacznie ważniejsze dla Microsoftu niż zwykły następca Xboksa 360. Windows dominował na biurkach, lecz w salonie firma pozostawała jednym z wielu dostawców aplikacji, usług i sprzętu. Xbox jako jedyny z jej produktów zdobył tam stałe miejsce, więc Steve Ballmer chciał wykorzystać go do przejęcia najważniejszego ekranu w domu. We wrześniu 2012 roku zatrudniono Nancy Tellem, byłą szefową CBS, której powierzono nowe studio produkcyjne w Los Angeles. Xbox Entertainment Studios miało przygotowywać interaktywne programy telewizyjne. Steven Spielberg objął funkcję producenta serialu Halo, wieloletnia umowa z NFL przewidywała statystyki i wyniki fantasy football nakładane na transmisje, a Quantum Break miało opowiadać jedną historię za pomocą gry oraz odcinków aktorskiego serialu. Pomysły nie narodziły się na potrzeby majowej konferencji tylko wokół nich budowano charakter całego urządzenia.

Xbox One otrzymał wejście HDMI, by przepuszczać przez konsolę obraz z dekodera. OneGuide zastępował tradycyjny program telewizyjny, Snap pozwalał przypiąć obok gry drugą aplikację, Skype przenosił wideorozmowy na duży ekran, a Kinect rozpoznawał głos, gesty oraz twarze domowników. Dwa słowa - „Xbox On” - uruchamiały sprzęt, telewizor i spersonalizowany ekran użytkownika. W 2013 roku wyglądało to nowocześnie, szczególnie podczas kontrolowanego pokazu. Gorzej prezentował się rachunek wystawiony za realizację tej wizji. Ale pamiętam do dzisiaj, jak odpalałem konsole tym hasłem i robiło to na mnie wrażenie (co prawda przez chwilę, ale zawsze). 

Konsola korzystała z trzech współpracujących warstw systemowych, aby błyskawicznie przełączać gry, aplikacje i telewizję bez zamykania wykonywanych zadań. Część pamięci oraz mocy GPU rezerwowano dla interfejsu, funkcji działających w tle i Kinecta. Dopiero po zmianie polityki w 2014 roku deweloperzy uzyskali dostęp do około 10% zasobów układu graficznego, które wcześniej pozostawały poza ich zasięgiem. Do tego Microsoft wybrał 12 bloków Compute Unit oraz pamięć DDR3 wspomaganą 32 MB szybkiego ESRAM-u. Sony zastosowało w PS4 18 CU i jednolitą pamięć GDDR5 o znacznie większej przepustowości.

Projekt Xboksa One nie był wcale taki najgorszy. ESRAM kompensował część ograniczeń wolniejszej pamięci, a rozbudowany system rzeczywiście pozwalał płynnie przeskakiwać między grą, telewizją i aplikacjami. No ale dla graczy to był jakiś absurd. Widzieli Call of Duty: Ghosts działające natywnie w 1080p na PS4 i w 720p na Xbox One, albo Battlefield 4 wyświetlane odpowiednio w 1600 x 900 oraz 1280 x 720 pikseli. Droższa konsola oferowała często dużo gorszej jakości obraz. Według analizy IHS podzespoły Xbox One kosztowały około 471 dolarów, podczas gdy elementy PS4 wyceniono na 381 dolarów. Sam Kinect odpowiadał za mniej więcej 75 dolarów. Szacunek nie obejmował wszystkich kosztów produkcji, transportu, badań i marketingu, lecz dobrze tłumaczył cenę ogłoszoną na E3: 499 dolarów oraz 499 euro. Microsoft kazał dopłacić sto dolarów za kamerę, mikrofony i rozbudowane funkcje telewizyjne, oferując w zamian słabszy układ graficzny.

21 maja 2013 roku prezentację Xbox One obejrzało w ciągu doby około 8,45 mln ludzi. Zobaczyli OneGuide, Skype'a, współpracę z NFL, serial Halo, błyskawiczne przełączanie źródeł oraz konsolę rozumiejącą głos użytkownika. Gry również trafiły na scenę - między innymi Forza Motorsport 5, Quantum Break i nowa odsłona Call of Duty - ale ewidentnie wyglądały, jak zepchnięte na drugi plan. Najciekawszą informację zapisano małym drukiem. Telewizja na żywo sterowana Kinectem, OneGuide, trendy programów oraz funkcje NFL miały działać na premierę w Stanach Zjednoczonych. Microsoft obiecywał późniejsze rozszerzanie dostępności, lecz europejscy dziennikarze oglądali długi pokaz amerykańskiej kablówki i futbolu, nie wiedząc, kiedy przedstawiane atrakcje dotrą do ich krajów. Niektóre nigdy nie dotarły. W Polsce nawet sama konsola pojawiła się ponad dziewięć miesięcy po PS4.

Gra z płyty, ale nie twoja

Majowa prezentacja wzbudziła niepokój, lecz dopiero kolejne wywiady zamieniły go w otwarty bunt. Phil Harrison opowiadał o okresowym sprawdzaniu połączenia, inni przedstawiciele firmy inaczej tłumaczyli zasady używanych gier, a Microsoft przez ponad dwa tygodnie nie potrafił odpowiedzieć, czy zakupiona płyta nadal należy do kupującego. 6 czerwca opublikował szczegóły. Same zasady okazały się gorsze od większości plotek. Każda gra instalowała się na dysku i zostawała przypisana do licencji konta. Dotyczyło to również egzemplarzy kupionych na płycie, która po instalacji nie musiała znajdować się w napędzie. Główna konsola użytkownika łączyła się z serwerami co najmniej raz na 24 godziny; na cudzym Xbox One kontrola następowała co godzinę. Po przekroczeniu tego czasu system blokował uruchamianie gier, choć - co Microsoft uczciwie zaznaczył - nadal pozwalał oglądać telewizję oraz filmy na Blu-ray i DVD. Hierarchia funkcji została opisana wyjątkowo precyzyjnie.

O możliwości odsprzedaży decydował wydawca. Używaną grę można było przekazać do wybranych sklepów, o ile producent programu w ogóle na to pozwolił. Prezent dało się wysłać tylko raz i wyłącznie osobie obecnej na liście znajomych od przynajmniej 30 dni. Pożyczanie oraz wypożyczanie płyt nie miało działać na premierę. Fizyczny egzemplarz stawał się więc instalatorem dla cyfrowej licencji, nad którą ostateczną kontrolę zachowywał Microsoft wraz z wydawcą. Ten system oferował też korzyści, o których po latach mówi się znacznie rzadziej. Biblioteka podążała za kontem i była dostępna na dowolnej konsoli, gry kupione na płycie uruchamiały się bez szukania pudełka, a dziesięciu członków wskazanej „rodziny” miało otrzymać dostęp do wspólnego katalogu. Jedna osoba spoza głównego domu mogłaby w danym momencie korzystać z udostępnionej produkcji. Microsoft próbował przenieść model Steama na konsole, dorzucając do niego rozwiązania, których pecetowa platforma jeszcze wtedy nie oferowała.

Nie był to pomysł przygotowany na kolanie. Z informacji ujawnionych wiele lat później wynika, że już w 2011 roku rozważano cyfrowe prezenty, oddawanie licencji w zamian za środki oraz wymianę fizycznych egzemplarzy na wersje cyfrowe w sklepach. Płyty Xbox One otrzymały unikatowe identyfikatory, które po piętnastu latach pozwoliły wrócić do projektu disc-to-digital. Mattrick, paradoksalnie, trafnie rozpoznał kierunek rozwoju rynku, ale zrobił to o wiele lat za wcześnie. 

Steam nie przekonał pecetowców samym zakazem odsprzedaży. Oferował wygodną bibliotekę, dostęp na różnych komputerach i przeceny, przy których pudełkowy handel szybko tracił sens. Microsoft zaczynał od kontroli licencji oraz obowiązkowym połączeniu z siecią, natomiast największe korzyści - rodzinne udostępnianie, cyfrowe zwroty czy zamianę płyt - opisywał jako plany albo zostawiał na później. Gry nadal kosztowały pełną konsolową cenę, a jedyny cyfrowy sklep należał do właściciela platformy. Gracz miał natychmiast zrezygnować z części swoich praw w zamian za system, którego nie mógł jeszcze zobaczyć. A nad tym wszystkim wisiało widmo kupowania wyłącznie licencji, bez prawa do własności. 

Dziewięć dni odwrotu

Microsoft sam przygotował grunt pod najgorszą możliwą reakcję. W kwietniu Adam Orth, dyrektor kreatywny Microsoft Studios, kpił na Twitterze z krytyki stale podłączonej konsoli, porównując internet do prądu potrzebnego odkurzaczowi. Hashtag #dealwithit przylgnął do Durango, choć Orth nie był oficjalnym rzecznikiem projektu i wkrótce odszedł z firmy. Przeprosiny niewiele zmieniły. Jeszcze przed odsłonięciem sprzętu gracze usłyszeli, że ich obawy wynikają z niezrozumienia technologii.

Po prezentacji ruszyły kampanie #PS4NoDRM oraz #PS4USEDGAMES, organizowane między innymi przez społeczność NeoGAF-u. Co ciekawe, ich uczestnicy wywierali presję przede wszystkim na Sony, ponieważ obawiali się, że Japończycy wprowadzą podobne ograniczenia. Sony miało dokładnie ten sam interes w zmniejszeniu rynku używanych gier, ale uważniej obserwowało reakcje i pozwoliło konkurentowi samotnie firmować najbardziej niepopularne rozwiązania. Do dyskusji szybko dołączyły osoby, których nie dało się zbyć jako krzykliwej grupy z forum. Niemiecki komisarz ochrony danych Peter Schaar nazwał obowiązkowego Kinecta urządzeniem monitorującym. Sensor miał pozostawać podłączony, rozpoznawać głos i czekać na komendę uruchamiającą konsolę, a wszystko działo się dokładnie wtedy, gdy ujawnienia Edwarda Snowdena pokazywały skalę programów inwigilacyjnych. Microsoft przygotował ustawienia pozwalające wyłączyć kamerę i mikrofony, lecz wybrał fatalny moment na przekonywanie klientów, że nasłuchujące urządzenie w salonie pracuje wyłącznie dla ich wygody.

Jeszcze większy problem mieli żołnierze. Navy Times opisywał wymóg codziennego połączenia jako przeszkodę nie do pokonania podczas służby na morzu, w terenie oraz w odległych bazach. Dochodziły blokady regionalne, konta przypisane do konkretnych krajów i obawy przed mikrofonem w miejscach objętych procedurami bezpieczeństwa. Pytanie Keighleya nie było więc wymyśloną próbą złapania prezesa za słowo. Mattrick wiedział, że system wyklucza część dotychczasowych klientów, a mimo to odesłał ich do Xbox 360. 10 czerwca podczas E3 Microsoft ogłosił cenę 499 dolarów i 499 euro. Kilka godzin później Sony wyceniło PS4 na 399 dolarów i 399 euro, zapewniając przy tym, że konsola nie będzie wymagać codziennego połączenia ani ograniczać obrotu używanymi płytami. Potem Shuhei Yoshida podał Adamowi Boyesowi pudełko z grą. Oficjalna instrukcja pożyczania produkcji na PlayStation 4 trwała 21 sekund.

Nie był to element kampanii zaplanowanej wiele miesięcy wcześniej. Yoshida przyznał, że pomysł pojawił się podczas próby na dwa dni przed konferencją. Na miejscu znajdował się komputer do montażu, więc film szybko nagrano, dodano muzykę i opublikowano. Kilka minut pracy wystarczyło, by ośmieszyć system licencji projektowany w Redmond przez lata. 19 czerwca, zaledwie dziewięć dni po konferencji, Microsoft skapitulował. Po jednorazowej konfiguracji gry z płyt miały działać bez internetu, wracała swobodna odsprzedaż, pożyczanie oraz wypożyczanie, znikała również blokada regionalna. Ceną odwrotu było porzucenie rodzinnej biblioteki, a płyta ponownie musiała znajdować się w napędzie. Firma zdołała zirytować zwolenników tradycyjnych konsol, po czym jednym ruchem odebrała argumenty ludziom dostrzegającym zalety cyfrowej wizji.

1 lipca ogłoszono odejście Mattricka do Zyngi. Wygodna wersja tej historii mówi o zwolnieniu za katastrofalny pokaz Xbox One, ale publiczne źródła tego nie potwierdzają. Rozmowy z Zyngą trwały już wcześniej i nie miały wynikać bezpośrednio z reorganizacji Steve'a Ballmera. Kryzys mógł przyspieszyć rozstanie, równie dobrze obie strony mogły uznać transfer za korzystne wyjście. Faktem pozostaje, że autor strategii zniknął pięć miesięcy przed premierą, zostawiając konsolę zbudowaną dla zasad, które przestały obowiązywać jeszcze przed wprowadzeniem urządzenia do sklepów.

Generacja, której nie dało się odzyskać

Odwrót trwał dalej. W sierpniu 2013 roku Microsoft potwierdził, że Kinect nie musi być podłączony do działającej konsoli. Klienci odzyskali wybór, ale deweloperzy stracili pewność, że każdy właściciel Xbox One będzie używał sensora. Nadal znajdował się on w każdym pudełku i podnosił cenę sprzętu. Dopiero w czerwcu 2014 roku Phil Spencer wprowadził zestaw bez Kinecta za 399 dolarów, zrównując cenę z PS4, a twórcy otrzymali dostęp do części mocy GPU dotychczas rezerwowanej dla kamery oraz funkcji systemowych. Xbox One zadebiutował 22 listopada 2013 roku w trzynastu krajach. PS4 do końca roku było dostępne na ponad trzydziestu rynkach. Polacy mogli oficjalnie kupić konsolę Sony już 29 listopada, podczas gdy Microsoft rozpoczął krajową sprzedaż dopiero 5 września 2014 roku. Przez ponad dziewięć miesięcy gracze wybierali platformę, zakładali konta, budowali biblioteki i namawiali znajomych do zakupu tego samego sprzętu. Microsoft pojawił się, gdy znaczna część decyzji została już podjęta.

Sam start nie okazał się katastrofą. Do końca 2013 roku sprzedano ponad trzy miliony Xboksów One, co stanowiło najlepszy debiut w historii konsol Microsoftu. Sony osiągnęło jednak 4,2 mln i szybko zaczęło zwiększać przewagę. PS4 kosztowało o sto dolarów mniej, było wydajniejsze, dostępne w większej liczbie krajów i nie ciągnęło za sobą kilku miesięcy fatalnej komunikacji. Nawet udany Titanfall nie mógł rozwiązać wszystkich problemów jednocześnie. Kolejne lata przypominały kontrolowany demontaż pomysłu zaprezentowanego w maju 2013 roku. Xbox Entertainment Studios zamknięto w 2014 roku. Trzy lata później z interfejsu zniknął Snap, ponieważ zabierał zasoby i spowalniał system; w tym samym roku zakończono produkcję Kinecta. W 2021 roku wyłączono telewizyjne listy OneGuide, a Xbox Series X nie otrzymał wejścia HDMI dla zewnętrznego dekodera. Funkcje, które miały odróżniać Xbox One od zwykłej konsoli, usuwał później sam producent.

Phil Spencer przeprowadził markę przez trudny okres z dużą sprawnością. Przywrócił gry do centrum komunikacji, rozwinął kompatybilność wsteczną, wsparł niezależnych twórców przez ID@Xbox, wypuścił znakomitego Xbox One X i zbudował Game Pass. Nie potrafił zmienić jednego: generacja była już w toku, a wraz z cyfrową dystrybucją przegrana zaczęła ważyć znacznie więcej niż dawniej. Microsoft przestał publikować wyniki sprzedaży Xbox One jesienią 2015 roku, zastępując je liczbą aktywnych użytkowników Xbox Live. Dopiero wiele lat później, w dokumentach przygotowanych dla brazylijskiego regulatora podczas przejęcia Activision Blizzard, przyznał, że PS4 sprzedało się ponad dwukrotnie lepiej. Sony zakończyło raportowanie wynikiem 117,2 mln konsol. Dokładnej liczby urządzeń Microsoftu nigdy nie poznaliśmy.

Spencer powiedział w 2023 roku, że była to najgorsza generacja, jaką Xbox mógł przegrać. Właśnie wtedy gracze zaczęli gromadzić cyfrowe biblioteki, których nie dało się zabrać do konkurencji. Do zakupionych gier dochodziły listy znajomych, osiągnięcia, zapisy w chmurze oraz przyzwyczajenie do jednej platformy. Mocniejsza konsola przestała wystarczać, by rozpocząć następne siedem lat od zera. Mattrick rozumiał nadchodzącą siłę cyfrowego ekosystemu, ale w 2013 roku zrobił bardzo dużo, by miliony ludzi go znienawidziły. 

Stąd dzisiejszy Xbox, który coraz rzadziej próbuje wygrać samą liczbą sprzedanych pudełek. Microsoft rozwija Game Pass, publikuje gry na PC, inwestuje w chmurę, kupił Bethesdę oraz Activision Blizzard i coraz chętniej sięga po odbiorców PlayStation oraz Nintendo. Biznesowo ma to sens: rezygnacja z ogromnej bazy konkurencyjnych konsol oznaczałaby zostawianie pieniędzy na stole. Jednocześnie każda kolejna premiera poza własnym sprzętem osłabia dawną odpowiedź na pytanie, dlaczego warto kupić właśnie Xboksa. W roku finansowym 2026 przychody marki spadły o 1,7 mld dolarów, czyli 7%. Sprzęt zanotował spadek o 29%, natomiast zawartość i usługi o 5%, choć Game Pass częściowo ograniczył straty. Nie da się po trzynastu latach wystawić całego rachunku Mattrickowi. Kolejni szefowie dysponowali własnym czasem, budżetami i okazjami, popełniając również własne błędy. To za jego kadencji Xbox stracił jednak pozycję równorzędnego rywala PlayStation i zaczął szukać sukcesu poza tradycyjną wojną konsol.

Największa ironia polega na tym, że Mattrick trafnie przewidział większość zmian. Dziś kupujemy gry cyfrowo, pobieramy aktualizacje w tle, uruchamiamy bibliotekę na kolejnych urządzeniach, dzielimy abonamenty z rodziną i coraz rzadziej potrzebujemy płyty. Pomylił się nie w ocenie kierunku, lecz sposobu, w jaki należało doprowadzić do tego klientów. Zamiast zaoferować im system wygodniejszy od dotychczasowego, najpierw zażądał rezygnacji z odsprzedaży, pożyczania i grania bez internetu. Na dokładkę dołączył obowiązkową kamerę i rachunek wyższy o sto dolarów.

Xbox przetrwał, zarabia miliardy i pozostaje jedną z największych marek branży. Nie odzyskał jednak zaufania, z jakim właściciele 360-ek czekali na kolejną konsolę, ani pozycji, która pozwalała walczyć z PlayStation o każdy dom. Mattrick miał zbudować urządzenie przyszłości. Zbudował przyszłość, w której Microsoft musiał przestać polegać na własnym urządzeniu.